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제목 [창원혁신클러스터]선진사례 벤치마킹을 통한 회원사의 혁신활동 지원
작성일 2007-04-04 조회수 22,433
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도요타생산혁신시스템(TPS)과의 조우

"제조업을 하고 있다면 반드시 도입해야 합니다. 이제 막 걸음마를 시작했고 시간이 많이 걸린다는 것을 알고 있지만 그래도 천천히 진행해 나갈 것입니다." 항공기 엔진용 부품 및 터보기기용 IMPELLER, 항공기용 기체 부품을 가공해 국내 항공 3사에 납품하고 있는 창원시 팔용동 (주)연암테크(대표이사 엄주성)는 지난해 7월 도요타생산혁신시스템(TPS)을 적용했다.

 

TPS는 낭비의 절감을 통한 수익성 제고를 강조한다. 낭비의 절감은 생산과정에서 불필요한 요소를 철저히 제외한다는 것. 곧 원가절감이다. 엄 대표가 처음 TPS를 접한 것은 2005년 10월이다. 타 회사 협력업체 직원들과 함께 일본 도요타사를 둘러보고 온 것이 계기가 됐다. "생산성을 높여서 경쟁력을 키워야 한다. 그러기 위해서는 직원들의 의식 변화가 가장 중요하다"는 절실함을 느끼고 있을 무렵 TPS를 직접 보고 체험하면서 무릎을 탁 쳤다. 또한 지난해 2월 창원혁신클러스터추진단이 개최한 TPS세미나에 참여하여 질적 변화와 장기적인 관점을 가지고 직원들에게 혁신의지를 심어주는 것이 중요하다는 사실을 알게 되었다.

 

엄 대표는"우리 회사는 중소기업으로 소량 다품종 생산업체입니다. 생산품목은 많은데 양은 적다는 것이죠. 제작행위가 달라질 때마다 즉각 대처해야 하는데 쉽지 않은 일이죠. 게다가 고가장비를 사용하기 때문에 시간이 돈이었습니다. 당시의 시스템으로는 생산성이 떨어졌습니다. 뭔가 변화가 필요한 시점이었죠."라고 그 당시를 회상했다. 하지만 전 직원들에게 TPS가 어떤 것인지 제대로 인식시키기는 쉽지 않았다. 지난해 7월 TPS 태스크포스(TF)팀을 꾸리기는 했지만 도요타사로 직원들을 견학 보내는 것조차 중소기업으로서는 버거운 일이었다.

 

추진단의 기업경쟁력 강화사업을 통해 TPS 연수기회 확대


그런 가운데 지난해 11월 말 창원혁신클러스터추진단에서 TPS 연수를 추진했다. 연수목적은 세계적 혁신선진 사례인 일본 도요타사의 TPS를 일본 현지에서 습득해 창원클러스터 회원사의 생산혁신에 기여토록 하는 것이었다. 연암테크는 박성도 이사를 추진단에서 지원하는 이 연수에 참여시켰다.
 
박 이사는 다른 기업체 직원 17명, 추진단 직원 3명과 함께 도요타행 비행기에 몸을 실었다. 연수는 지난해 11월28일에서 12월2일까지 4박5일 일정으로 진행됐다. 연수단은 프레젠테이션 및 참가자 다짐 발표를 시작으로 본격적인 연수일정에 들어갔다. △TPS의 발상지원류와 개념정립(도요타)을 통해 일본 생산혁신 운동 변천과정을 견학하고, △우수개선현장 확인을 위해 MIRAI 공업을 방문하는 등 현장 확인을 했다. 이어 △TOTAL TPS 특강 및 질의응답과 도요타자동차 본사공장 현장을 돌아봤다.

 

TPS 연수를 토대로 이익창출을 위한 마스터플랜 정립


이후 연암테크는 일단 3정(정품, 정량, 정위치) 5S(정리, 정돈, 청소, 청결, 질서)부터 시작했다. 박 이사는 "무엇이 낭비인지조차 인지하지 못한 채 그냥 일을 해서는 안 됩니다. 굳이 하지 않아도 되는 일임에도 낭비인지 아닌지 구분하지 못한 채 매달리는 것은 결국 낭비입니다. 직원들이 못하면 관리자들이라도 판단을 해야 하는데 쉽지 않습니다. 오랫동안 밴 습관이 하루아침에 달라지기는 힘들죠. 눈에 보이지 않는 곳곳의 낭비요인을 눈에 보이게끔 하는 것, 지금 이 단계를 지나고 있습니다."고 진행상황을 설명한다.

 

연암테크가 추진 중인 TPS 마스터플랜을 보면 청정(3定5S)→ 3現(눈으로 보는 관리) →LOSS(낭비제거) →개선(현장개선)을 통한 원가절감으로 결국 이익을 창출해 내겠다는 것이다. 엄 대표는 "창원추진단의 도움이 없었다면 체계적인 교육을 받기 힘들었을 것입니다. TPS는 일단 현장에 가서 그 위력을 봐야 합니다. 직원들을 장기적으로 계속 현장에 보내서 교육을 시켜야 하는데 추진단이 앞으로 연수도 좋고, 워크숍도 좋고, 어쨌든 지속적인 TPS 지원사업이 이뤄지길 기대합니다."라고 당부한다.

 

중소기업이 실제 경영현장에서 부딪히는 어려움을 극복하기 위해 선진사례를 벤치마킹하고자 해도 정보와 자금의 부족 등으로 중도 포기하는 경우가 많다. 특히 이런 경우 어디에 어떻게 도움을 요청해야 하는지 모르는 경우가 다반사였다. 이런 관점에서 이 사례는 미니클러스터가 조직되어 활동하고 있는 지역의 실정에 맞게 추진단에서 특성화 사업으로 자체 발굴한 아이템이 기업경쟁력 강화에 실제 기여한 것으로 평가된다.

 

 

도요타 생산혁신시스템(TPS) 소개


도요타의 성공적인 생산기법으로 알려진 도요타 생산혁신시스템(TPS : Toyota Productivity System)은 생산능력을 효율적으로 활용하는 시스템이다. 즉 인력과 설비 등의 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서도 효율을 극대화할 수 있도록 작업 정보를 긴밀하게 교환하는 협동적 생산시스템이다.

 

도요타 생산혁신시스템은 2차대전 후 일본의 자동차 산업의 부흥을 위한 오랜 노력의 결실로서 현장에서 고안되고 개선되어 완성된 새로운 생산방식이다. 당시 일본은 부족한 자본과 열악한 설비로서 미국 포드자동차의 컨베이어 방식을 이용한 대량 생산방식과 경쟁해야 했다. 국내시장 수요가 적은 일본에게 대량 생산의 미국방식은 부적합했다.

따라서 그때그때의 수요(JIT : Just-In-Time)에 맞춰 공급할 수 있는 생산방식의 개발이 필요했다. 원가를 절감하고 생산성을 향상시켜 이익을 증대하기 위해서는 모든 낭비를 찾아내 그 원인을 하나하나 조사하고, 창의적인 개선책을 고안해 내어야 했는데 도요타는 이에 그치지 않고 이런 개선책을 새로운 생산방식으로 발전시킨 것이다.

JIT방식으로 대표되는 도요타 생산방식은 무재고 생산방식이다. 생산라인에 따라 각종 부품을 조립 순간에 맞춰 공급하고 공급되는 즉시 조립되는 식이다. 재고가 쌓일 리 없고 창고도 필요 없다. 가히 획기적인 원가 절감 및 경쟁력 제고 방안이다. 부품을 제시간에 갖다 대려면 협력업체나 직원들 간의 완벽한 호흡과 팀워크가 필수다.

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